臧华忠：天能的起飞是从一个机遇开始。1999年，在电池领域，洋品牌占据主导地位，当时知名度还不高的天能电池通过“事件营销”打开了市场之门：恰逢第二届全国自行车里程大赛在桂林举行，组委会规定，如果电动车能跑60公里，就可以获得一等奖，70公里以上可获得特等奖，结果，统一装载天能电池的电动车甫一亮相，就技惊四座。参赛的电动车有18个跑出了70公里以上的佳绩，颁奖时主办方竟然遭遇奖牌不够发的“尴尬”。
于是，天能电池“一战成名”。当时，专家认为“电池的寿命与行驶里程鱼与熊掌不可兼得”，断言天能电池的使用寿命会低于当时的平均水平，为了更进一步、更充分地向专家、同行业人士证明天能电池不仅充一次电能跑80～90公里，寿命更能长达一年多。董事长张天任当机立断又打出了组合拳——比赛之后，所有的电池并没有按照惯例回收，而是提供给使用天能电池参赛的电动车品牌及中国电动自行车协会免费试用一年。
谁知，使用半年后，电池仍然像新电池一般动力强劲。这次，天能电池彻底打破了人们对电池的传统认知，天能电池不仅跑得远，而且寿命长。此后，订单就似雪片般从全国飞来，天能创新之路也一发不可收拾，不断刷新电池的三包标准——从最初的6个月到现在的12个月。在天能等企业的不断砥砺下，天能电池乃至国内电池工业发生了脱胎换骨的变化。今天，天能已经一跃成为年销售额突破300亿元的“电池帝国”。
CMMO:建立口碑之后，天能增长速度惊人，这种增长有着怎样的市场背景？
臧华忠：世纪之交，电动自行车市场开始萌芽、起步，不过，当时国家电动车政策并不明朗，不少电池厂家对于未来方向也举棋不定。对此，天能董事长张天任坚定认为，即使国家真的在城市“禁电”，电动自行车在城郊结合部和广大乡镇市场也有着巨大的需求。因此，张天任依靠企业家的远见、魄力与勇气决定——放弃公司现有其他产品业务，集中资源专做动力电池。几年后，当国外大企业发现这一巨大市场之时，以天能为代表的本土动力电池企业已经牢牢占领了。跨国公司和某些大型国企只能望“池”兴叹。
CMMO:天能在电池业务取得成功之后，恰逢电动自行车迎来井喷，当时是否考虑过开展相关多元化，进入整车制造领域？
臧华忠：在企业界和理论界，多元化和专业化讨论了几十年也未有定论。尽管专业化一度占据上风，但纵观世界500强榜单，既有多元化的拥趸，亦不乏专业化的坚守者。许多企业禁不住多元化的诱惑，陷入“一红就死”的命运。
某种意义上讲，战略不是做什么，而是不做什么。面对诱惑，壮士断臂更能体现企业家的高瞻远瞩和战略眼光。任正非高瞻远瞩，的《华为基本法》第一条就明确指出：为了使华为成为世界的设备供应商，我们将进入信息服务业。某种意义上说，拒绝诱惑，专注主业成就了今天的世界500强华为。
与之类似，天能创立之后也面临过关乎生死的战略抉择。2003年之后，国内电动自行车市场实现了爆发式的增长，市场容量连年翻番，新进入者众多。当时的情况是，但凡新进入者，都能赚个盆满钵满，在此背景之下，拥有产业链优势的天能也曾推出电动自行车品牌——“畅通”。
经过一段时间的运作，董事长张天任在深思熟虑之后，力排众议，果断砍掉了这一当时具有“前景”的“现金牛”——电动自行车整车业务。今天看来，张天任董事长的战略眼光令人叹服。试想，如果当年天能实施多元化。那么，一方面，有限的资源被分散，天能在电池领域将很难发展到今天的高度。另一方面，如果天能自己既做供应商又做整车制造商，那么，其他整车厂与竞争对手势必会结成联盟，制衡天能的发展。
基于以上原因，天能果断做了“减法”，专注于动力电池主业，通过不断积淀，终成行业品牌。
CMMO:所谓“山高人为峰”，无论企业采用何种商业模式，人都是最终决定因素，天能有着怎样的人才观？
臧华忠：董事长张天任的人才观充满人本主义特征：“天能生产两种产品。一种是新能源电池，一种是人才。董事长张天任的人才观：坚持做好顶层和制度设计，让合适的人，在合适岗位发挥最大作用。在研发方面，天能更是延揽了国内外电池领域最的人才。天能建有博士后工作站和企业技术中心。公司在电池领域取得的专利更是公司占领人才高地的一个缩影。
CMMO:置身B2B与B2C并存模式的动力电池行业，天能高度重视品牌且建立了较高的品牌知名度，这出于怎样的考虑？
臧华忠：加盟天能之后，我对品牌有了新的理解，品牌意味着为特定消费群体提供附加价值，并拥有独特溢价的能力，它能够彰显使用者身份、态度、个性、荣耀、尊贵、自信、成就感、满足感、归属感，并愿意与身边的人分享这种独特体验，天能品牌力正不断趋近这一目标。2013年8月，天能动力被世界公认的市场研究机构益普索评为“中国电动车动力电池”。
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